پنج توصيه تأمل برانگيز پيتر دراكر

دنبال کسی نگردید که در گرفتن تصمیم های مرتبط با کارکنان هرگز اشتباه نکرده است، چنین فردی را نمی‌توان یافت.

مدیران موفق از پنج اصل بنیادین پیروی می‌کنند.

۱ - مدیر باید مسئولیت انتصابهای نادرست را بپذیرد.

متهم کردن کسی که توان انجام کار را نداشته، اقرار به جرم است، مدیر در گزینش او اشتباه کرده است.

۲ - مدیر مسئولیت دارد کسی را که قادر به انجام درست کار نیست بر کنار کند.

اگر آدم ضعیف یا نالایق را به امید خود رها کنیم دودش به چشم دیگران هم می‌رود و روحیه کل سازمان را خراب می‌کند.

۳ - تنها به این خاطر که فرد نمی‌تواند کاری را که به او محول شده به خوبی انجام دهد نمی‌توان نتیجه گرفت که به درد کار نمی‌خورد و باید عزل شود.

باید نتیجه گرفت که او به کار نامناسب گماشته شده است.

۴ - مدیر باید بکوشد برای هر شغل فرد و مناسب با آن را پیدا کند.

هر سازمان به اندازه استعداد کارکنانش شکوفا می‌شود بنابراین تصمیم مربوط به کارکنان باید درست باشد.

۵ - تازه واردها را باید در منصبهای جا افتاده قرار داد، در جایی که توقعات مشخص شده و کمک در دسترس فرد است.

ماموریت های مهم و جدید را باید به کسانی داد که رفتار و عادات آنها را خوب می‌شناسیم و پیشاپیش اعتماد و اعتبار لازم را دارند،مسئولیت انتصاب‌های بد را بپذیرید، کسانی را که نمی‌توانند کارشان را به خوبی انجام دهند عوض کنید.

زندگی حرفه‌ای و شغلی پیتر دراکر

پیتر دراکر به عنوان «پدر مدیریت جدید» شناخته می‌شود و تمام آثارش به دوره‌های زمانی مختلف برمی‌گردد. از آن بین می‌توان به اصول مدیریت (1954) اشاره کرد که تمام نقطه نظرات او درباره‌ی مدیریت نوین کسب و کار است.

پیتر دراکر از جوزف شومپیتر، اقتصاددان اتریشی و دوست صمیمی پدرش، تاثیر گرفت. این اقتصاددان اتریشی توانست اهمیت نوآوری و کارآفرینی را به پیتر نشان دهد.

جان مینارد کینز، فرد دیگری بود که به‌طور متفاوت روی پیتر دراکر تاثیر گذاشت. او در مورد یکی از سخنرانی‌های کینز در سال 1934 میلادی این‌چنین می‌گوید: «ناگهان دیدم کینز و تمام اقتصاددان‌های بزرگ حاضر در جلسه روی بررسی رفتار کالاها تمرکز دارند، اما رفتار آدم‌ها برای من جذاب‌تر بود.»

تمام نوشته‌های پیتر دراکر در مدت 70 سال، روی رابطه‌ی انسان‌ها تمرکز داشته است. کتاب‌های او حاوی تجربیاتی است که به سازمان‌ها یاد می‌دهد چطور بهترین عملکرد را از کارمندان شان دریافت کنند و کارمندان نیز چگونه در جامعه‌ی مدرن سازمان و شرکت‌های بزرگ به احساس افتخار و تعلق خاطر برسند.

حرفه‌ی پیتر دراکر به‌عنوان کارشناس حوزه‌ی کسب و کار در سال 1942 میلادی با اولین نوشته‌های او درمورد سیاست و جامعه آغاز شد، همان نوشته‌هایی که او را به جنرال موتورز رساند.

دراکر در اروپا زندگی کرد و تجربه‌ی زندگی‌اش باعث شد چالش قدرت و اختیار مایه‌ی شگفتی او باشد. او هیجان زدگی خود را با «دونالدسون براونژ» فردی که تعیین‌کننده سیاست‌های اجرایی و کنترلی جنرال موتورز بود، در میان گذاشت. در سال 1943 دراکر توسط براون دعوت شد تا مدیریت پروژه‌ای را برای ارزیابی علمی-اجتماعی شرکت به مدت دوسال به عهده بگیرد.

پیتر دراکر در تمام این مدت در جلسات هیات‌مدیره حاضر شد، با کارمندان مصاحبه کرد و فرآیند تولید و تصمیم گیری را مورد بررسی قرار داد.
در نتیجه‌ی آن، کتاب مفهوم شرکت بزرگ در سال 1946 منتشر شد که سبب محبوبیت ساختار چندبخشی جنرال موتورز، تهیه مقالات متعدد، انجام پروژه‌های مشاوره و تالیف دیگر کتاب‌ها گشت.

البته براساس کتاب دراکر، خیلی بهتر بود جنرال موتورز سیاست‌های قدیمی خود را در حوزه‌ی ارتباط مشتریان، ارتباط فروشندگان و ارتباط کارمندان تغییر دهد؛ اما غول خودروسازی این پیشنهاد را قبول نکرد. به گفته‌ی دراکر؛ «آلفرد اسلون، مدیر جنرال موتورز، به گونه‌ای عمل کرد که گویی چنین پیشنهادهایی وجود ندارد و حتی به دیگران هم اجازه‌ی صحبت درباره‌ی آنها را نداد.»

درنهایت پیتر دراکر به این باور رسید که مدیریت، هنری آزادی خواهانه (لیبرال آرت) است. در همین راستا، تمام توصیه‌های مدیریتی خود را با تاریخ، جامعه‌شناسی، روان‌شناسی، فرهنگ و مذهب در هم آمیخت.

او باور قلبی داشت که تمام سازمان‌ها و شرکت‌ها، از جمله شرکت‌های بخش خصوصی در قبال جامعه مسئول هستند. اگر مدیران شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ، خصوصا مدیران کسب و کارها خود را در برقراری منافع جمعی مسئول ندانند، هیچ فرد دیگری این مسئولیت را به گردن نخواهد گرفت.

پیتر دراکر به تاثیر فوق‌العاده کار ذهنی در مقابل کار فیزیکی، تاکید داشت. منبع الهام او در این حوزه، کارمندانی بودند که در بعضی موضوعات خیلی بیشتر از همکاران و مدیران خود می‌دانستند، اما به ناچار در سازمانی مشغول به کار بودند.

دراکر از هیچ انتقادی بی‌نصیب نماند. منتقدان می‌گویند یکی از مفاهیم اصلی پیتر دراکر، یعنی «مدیریت براساس هدف» ناکارآمد است و هنوز اثربخشی آن ثابت نشده است. در نهایت دراکر قبول کرد مدیریت برمبنای اهداف به نتیجه نمی‌رسد، اما علت شکست آن را در روش پیاده‌سازی می‌دانست. به اعتقاد او: «ما نمی توانیم از اهداف حرف بزنیم وقتی در حقیقت نمی‌دانیم منظور از اهداف چیست. آنچه به دنبالش هستیم، هدف نیست. مدیریت براساس هدف وقتی به نتیجه می‌رسد که واقعا هدف را بشناسیم. در 90 درصد مواقع اصلا نمی‌دانیم هدف چیست.»

هرچند او کمک زیادی به موفقیت مدیران کرد، اما تفاوت نجومی درآمد مدیران بالارده با یک کارگر متوسط، باعث نگرانی شدید او شده بود. او در سال 1984 در مقاله ای گفت حقوق و مزایای مدیران رده بالای شرکت‌ها نباید بیش از بیست برابر حقوق و مزایای کارمندان باشد. به گفته‌ی او؛ «این کار غیراخلاقی است و ما بهای گزافی بابت آن پرداخت خواهیم کرد.»

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

سازمان خود را با چک لیست پیتر دراکر ارزیابی کنید

پیتر فردیناند دراکر از برجسته ترین نویسندگان و متفکران رشته مدیریت قرن حاضر است. شهرت ایشان بیشتر بخاطر نظریات و دیدگاهای مدیریتی است که باعث گردیده است که پدر مدیریت نوین دنیا نام بگیرند. پیش از جنگ جهانی دوم، مدیریت در ایالات متحده با اصول فردریک تیلور و هنری فورد که دیدگاهی علمی به مدیریت داشتند، شناخته می شد. آقای دراکر به جای این دیدگاه علمی، دیدگاهی فلسفی مبتنی بر روابط انسانی و اهداف سازمان داشت. او به جای تجزیه و تحلیل هریک از وظایف به صورت تک به تک، به اصول کلی مدیریت توجه کرد. ایشان با ترجیح بر عملکرد و کارایی محصول، مدیریت بر مبنای هدف – Management by Objective را پایه گذاری نمود.

در دیدگاه آقای دراکر، فرایندهای مدیریت چندان مورد توجه قرار نمی گیرد، درعوض مدیران سازمان میبایست اهداف خود را مشخص نموده و با تکیه بر دانش و روابط انسانی در راستای رسیدن به آنها گام بردارند (اشاره ای به ارزش های چابکی).

بتازگی نشریه Build چک لیستی از ویژگیهای سازمانهای مطلوب پیتر دراکر را منتشر کرده است.

حال اگر قصد محک زدن وضعیت سازمان خود را دارید، پیشنهاد میکنم که خود را با چک لیست پیتر دراکر ارزیابی کنید.

شرکت (سازمان) شما مورد تائید آقای دراکرخواهد بود اگر :

۱ – بیانیه ماموریتی قدرتمند، و پاسخی قانع کننده به سوال سخت و فریبنده ” کسب و کار ما چیست ؟ ” دارید.

۲ – همیشه به این فکر میکنید که “تنها یک تعریف معتبر از هدف کسب و کار وجود دارد : ایجاد مشتری” و این در حالیست که میپذیرید ” کیفیت چیزی نیست که تامین کننده داخل محصول یا سرویس قرار میدهد، بلکه چیزی است که مشتری از بیرون می بیند و حاضر است که بابت آن پول پرداخت نماید”.

۳ – مسئولیت پذیری و پاسخگویی را در عمق سازمان خود نهادینه و استراتژی ارتباطی و پایه ای ” به پائینی ها گوش کن و با بالائی ها صحبت کن” را همیشه دنبال میکنید.

۴ – با این حقیقت که این سازمان است که افراد را می سازد (یا به رشد آنها کمک و یا از رشد جلوگیری می کند) بخوبی کنار آمده اید و هرچه در توان دارید را برای کمک به رشد آنها انجام میدهید.

۵ – نوآوری (تغییری که بعدی جدید از کارایی را میسازد) را، مسئولیتی بر دوش تمامی افراد سازمان و نه تنها کارمندان واحد طرح و توسعه میدانید.

۶ – به طور منظم چیزهایی (محصولات، سیاست ها، روشها) که دیگر کارائی لازم را ندارند و یا نسبت به فرصت هایی آینده، منابع زیادی مصرف می کند را رها میکنید.

۷ – چیزهایی که قابل اندازه گیری هستند را اندازه و آنهائی که نمی شود را تحت نظر می گیرید و میدانید که نمی توان نیت های خوب را جایگزین نتایج و عملکرد نمائید.

۸ – دیدی بلند مدت دارید (نه فقط کوتاه مدت) و همواره به یاد دارید که تحلیلگران بازار سرمایه بر این باورند که “شرکت ها پول می سازند.

۹ – با مجموعه ای از ارزش های پایه زندگی میکنید و بر این باورید که همانگونه که بدن انسان به ویتامین ها و املاح معدنی نیازمند است، سازمان نیز به ارزشها نیاز دارد.

۱۰ – مسئولیت اجتماعی خود را با درک اینکه، سازمان در قبال هر چیز و هر کسی که با آن در ارتباط است مسئول است، به معرض نمایش قرار دهید. داشتن دپارتمانی برای مسوولیت اجتماعی یا کمک مالی به خیره ها به تنهایی نشانگر این مهم نیست.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید